公司简介：
远大住宅工业有限公司（简称“远大住工”）是我国第一家以“住宅工业”行业类别核准成立的新型工业企业，中国住宅产业现代化事业的开拓者。历经17年的发展，公司已完成高新技术企业认证，拥有技术专利50余项，甲级设计院和一级建筑企业资质和世界性生产工厂。
远大住工每年为世界筑建1000万平米“爱巢”，为万余员工打造成长的家，在这里每一个人都是“销售员”，每一个人都有足够的空间做自己想做和能做的事。作为视人才为财富的企业，远大住工是如何在人才管理方面扮演开拓者的角色，又是如何“化大为小”成功操盘人与企业共同发展？带着这些问题，记者采访了远大住工副总裁、人力资源总监黄治国。
企业和员工
应是互利的契约关系
记者：据悉，远大住工把人才当作“最宝贵的财富”，公司是如何让员工人尽其才、才尽其用，并实现个人价值的最大化？
黄治国：为员工创造广阔的发展空间，并让他们在这个空间中尽可能地施展才华实现价值，管理者应该考虑的是：1、做到内部管理的规范化。远大住工目前致力于“三化”，即标准化、流程化、信息化建设，通过规范的管理、清晰的流程，让员工有明确的定位，知道如何去做、为什么做。2、做到制度明晰。人尽其才，要靠清晰的激励考核机制来驱动，要建立业绩导向的考核机制，这样，员工就只需对自己的业绩负责而不需要顾及其他复杂的人际关系，才能真正全心地投入到工作中。3、管理规范、考核清晰。要使每个人都能发挥出他的价值，管理者要做的不过是把员工放到合适的岗位上。管理者要尽可能地认可员工，关注员工，同时关心员工的成长和发展，这样员工才能全力以赴地投入到工作中。
记者：远大住工如何看待员工与企业的关系？又是从哪些方面来维护这层关系的？
黄治国：在我们看来，员工和企业是一种契约关系，以利益凝聚在一起，遵守着共同的游戏规则。契约是比合同更丰富的一种关系，企业和员工各司其职，企业发挥员工的作用，培养和发展员工而不只是把员工当作工具来使用；员工在发挥个人能力、完成工作任务的同时，不断学习、增值，不仅仅是把企业当作赚钱的工具。只有这样，企业与员工才能建立更好、更持久的相互依存的关系。
公司简单化
才能让员工解放
记者：从美的人力资源总监到远大副总裁，您的管理经验是什么？
黄治国：远大住工是处于快速成长过程中的公司，相对于美的这样一家已经比较成熟的大企业而言，远大住工在管理体系方面还有更多的工作要做。但是，优秀的大公司往往是简单的公司。如何理解？首先是文化简单，企业内部倡导一种简单的工作关系；其次是流程简单，工作流程简单明了，员工对该做的事情清晰，对自己的定位明了；再次是制度简单，企业管理要靠制度来约束，但是太过复杂的制度往往可操作性不强，反而会增加内部的管理成本，产生复杂的“后遗症”；最后是业绩导向。以清晰的责、权、利来选拔和考核员工，抓大放小，做到充分释放生产力。而这些方面，美的虽然做到比较大的规模，但是在“动作上”都是比较简单、高效的，这也是可以运用到远大住工的管理上的。
记者：据了解，远大住工是个不断开拓创新的公司，在提倡绿色施工的同时，还对传统建筑业落后的生产方式进行优创改革。贵公司在人力资源管理方面是不是也保持着与时俱进？
黄治国：没错，我们在管理方面推行了一系列的创新举措。比如，我们即将施行一个新的激励机制———全员营销奖励机制。我们会在营销的业绩提成中，拿出一部分来激励其它职能部门，这样就能产生极大的推动作用，在利益机制上让所有的部门都来支持和配合营销部门的市场开拓工作。此外，公司内部正在大力推动分权、授权，让一线经营者拥有相匹配的经营权力，充分调动他们的积极性。集团则转型为管控部门，不过多干预具体的业务经营。见习记者 龚颖
